spacer.png, 0 kB

Kapacitetsregnskabet er det eneste realistiske alternativ for budgettering med mening i Resultat-center opdelte virksomheder - under opture såvel som nedture  - med fuld lønsomheds- og likviditets kontrol. Markeds alternativer kan vurderes og prioriteres efter relativ lønsomhed inden for rammerne af den bestående kapacitet. Kapacitets alternativer efter nytteværdi og finans alternativer efter fleksibilitet i tidsvinduer og beredskab

 
EnglishArabicDanishFrenchGermanHindiPolishRussianSwedish

Business Manager

Click on > to start
^ bottom left to stop

Leadertools

Software

List All Products


Advanced Search
Download Area
Show Cart
Your Cart is currently empty.

Shopping Cart

Show Cart
Your Cart is currently empty.

spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Home
Kapacitetsregnskabet - diskrete data PDF Udskriv E-mail
Tuesday 21. August 2012

Økonomistyring set fra en disponerings-synsvinkel

- disponeringsmæssigt er terningen assymetrisk
Image
Kapacitetsregnskabet er den regnskabstype, der egner sig bedst som informationsgrundlag for ledelsens beslutningsproces i økonomisk virksomhed, hvor man disponerer anvendelsen af et begrænset kapacitetsgrundlag for en periode med henblik på realisering af et indtjeningspotentiale.

Der er model- og erkendelses mæssigt etableret en afgrænset men realistisk informationsmængde indenfor de bestående rammer for virksomheden betragtes som en 'kapacitetsmaskine' for generering af dækningsbidrag med et asymetrisk økonomifokus samt en enkel og logisk rækkefølge i ledelsesprocessen. Det der adskiller Kapacitetsregnskabet fra alle andre regnskabesmodeller er en erkendelse af: 

  • at en stor del af kapacitetsomkostningerne hidrører fra aktiviteter og indtægtssektorer der først bliver aktive i senere perioder og ikke hidrører fra driften i budgetperioden og dennes lønsomhedsoptimering i forhold til driftskapaciteten - f.eks forskning, udvikling og vedligehold  af produkter, produktionsteknik, logistik og kommunikation. 
  • at en stor del af kapacitetsomkostningerne hidrører fra fælles omkostninger ved hvilke der ikke kan konstateres sammenhæng med periodens afsætning og dermed dækningsbidragsgivende aktiviteter ved direkte måling - sambestemte indirekte kapacitetsomkostninger - f.eks ledelse og visse stabsfunktioner 
  • at en del af kapacitetsomkostningerne er afholdt med henblik på skabelse af ydelser ved hvilke det er muligt ved direkte måling, at konstatere sammenhæng imellem kapacitetsopofring og der deraf afledede indtjente dækningsbidtag - sambestemte direkte kapacitetsomkostninger - f.eks opbevarings-, produktions- og transportanlæg, servicepersonel, vognpark etc.  
  • at en del af kapacitetsomkostningerne opofres med henblik på dækningsbidragsgivende aktiviteter indenfor et enkelt primært eller sekundær indtægtssektor - særbestemte kapacitetsomkostninger - som evt vil kunne falde bort ved nedlæggelse af pågældende sektor - alternativt komme-til modsat betragtet - f.eks satsninger for en varegruppe, markedssegment eller resultatcenter. Og endelig - 
  • at en vis begrænset del af omkostningerne disponeres med henblik på at blive opofret i selve salgstransaktionen - stykomkostningerne - f.eks vareforbrug, håndtering og visse transaktionsbaserede logistikomkostninger og provisioner
  • at virksomhedens nøglefaktorer - kapaciteterne - i en knapheds-situation indgår i prioriteringen af disses anvendelse - f.eks kapacitetsbeholdning iht. fabriks kalender og/eller beholdnings profiler for knapheds varer, som indgår i fremstillingen.

Kapacitetsregnskabet er således på alle områder aldeles unikt og distancerer sig fra alle andre budgetværktøjer på markedet med det asymetriske resultatfokus. 

Set udfra en disponerings-mæssig synsvinkel forekommer det derfor logisk, at enhver form for fordeling af omkostninger vil ødelægge økonomiske vurdering og prioritering/sammenligning af mulige idéer og således gøre hele budgetarbejdet til en meningsløs skinproces uden noget økonomifagligt eller sagligt indhold.   

Af tilfældige historiske årsager skabtes der i løbet af 1960'erne indenfor læren om virksomhedsøkonomi en sondring mellem fagområderne driftsøkonomi og internt regnskabsvæsen.

Indenfor driftsøkonomien beskæftigede man sig hovedsaglig med lovmæssigheden i virksomhedens omkostningsforløb og forkalkulationer til brug for budgettering.

Indenfor det interne regnskabsvæsen beskæftigede man sig i lang tid næsten udelukkende med indtægts- og omkostningsregistrering af indtrufne hændelser herunder med efterkalkulationer.

Denne arbejdsdeling førte desværre til en urealistisk forestilling om, at der fandtes 2 indholdsmæssigt afvigende sæt af omkostningsbegreber.

Det ene begreb kaldte man det driftsøkonomiske omkostningsbegreb, baseret på offerdefinitionen. Det andet begreb var det regnskabsmæssige omkostningsbegreb, som er baseret på den såkaldte forbrugsdefinition.

Efterhånden som kravene om planlægning trængte sig på i erhvervslivet optog det interne regnskabsvæsen både forkalkulationer og budgetlægningen indenfor sine rammer.

Det stod nu klart, at der ikke eksisterede 2 begrebsapparater for omkostninger men kun et og at økonomiinformationer logisk kunne samles i 4 hovedgrupper - analyse, vurdering, planlægning og kontrol.

På hver af disse 4 områder anvendes i stigende grad disponeringssynsvinklen ved klassifikation af omkostninger, og den samme grundlæggende økonomimodel der ligger til grund - nemlig Kapacitetsregnskabsmodellen. I daglig tale kaldet Kapacitetsregnskabet. Kapacitetsregnskabets særlige kendetegn er et sæt af enkle regler for budgetsammenstilling i budgetfasens vurderingstrin, hvor kapacitetsgrader er et vigtigt beslutningskriterium ved valg imellem alternativer der trækker på de samme ressourcer og derfor gensidigt udelukker hinanden i en knaphedssituation.

Selvom it-teknologien har gjort store fremskridt volder det imidlertid stadig teknikerne en del problemer at forstå at modellen hviler på hvad man kan kalde et asymetrisk datagrundlag, som man programmeringsmæssigt stadig ikke mestrer på et niveau, hvor man er istand til at fremstille programmer der på tilfredsstillende måde kan leve op til de asymetriske datakrav.

Historisk har økonomer altid ligget under for selvkostmodellen og dens lineære modelgrundlag vedl beskrivelse af fremadrettedede konsekvenser med bagudrettet lineær algebra, som om økonomi er noget der udvikler sig som en funktion af tiden ligesom en slags evolution  og ikke som konsekvens af en beslutnings- og disponeringsproces. 

Man har i modernitetens navn de seneste 20 år ændret begrebernes navne fra fordelingsnøgler til costdrivere og omkostnings- eller aktivitetsobjekter etc. under overskrifter som f.eks ABC/M og Time Driven ABC etc. Det ændrer dog ikke det faktum, at beregningerne stadig baseres på fordeling af faste omkostninger. Det er især udbredt indenfor halvoffentlig virksomhed hvor man prøver at give indtryk af en form for økonomisk styring med fokus på omkostninger. I virkeligheden ville disse virksomheder blive bedre stillet uden disse foranstaltninger, som kunne rationaliseres bort med besparelser til følge for ikke at tale om den genvundne spiltid forbundet med denne nyttesløse talknusning..

Kapacitetsregnskabet er det 20'de århundredes mest kvalificerede bidrag til økonomiinformation for økonomistyring af resultatcenter opdelte virksomheder idet det lægger økonomiansvaret på de rette skuldre - nemlig de personer i virksomhederne, der skal skabe de planlagte resultater.

Historisk tilbageblik

Historisk har økonomer altid ligget under for selvkostmodellen og dens lineære modelgrundlag ved beskrivelse af fremadrettedede konsekvenser med bagudrettet lineære algebra, som om økonomi udvikler sig som en funktion af tiden ligesom en slags evolution  og ikke som en diskret konsekvens af en beslutnings- og disponeringsproces.

Man har således i modernitetens navn og ukritisk de seneste 20 år ændret begrebernes navne fra 'fordelingsnøgler' til 'costdrivere' og omkostnings- eller aktivitetsobjekter etc. under overskrifter som f.eks ABC/M og Time Driven ABC etc. Det ændrer dog ikke det faktum, at beregningerne stadig baseres på fordeling af faste omkostninger. Det er især udbredt indenfor halvoffentlig virksomhed hvor man prøver at give indtryk af en form for økonomisk styring med fokus på omkostninger.

I virkeligheden ville disse virksomheder absolut blive bedre stillet uden disse foranstaltninger, som kunne rationaliseres bort med besparelser til følge for ikke at tale om den genvundne spiltid forbundet med denne nyttesløse talknusning.. ja i værste fald hvad man kunne kalde aktiv dødshjælp på grund af direkte fejlagtige konklusioner, beslutninger, planer og handlinger.

Kapacitetsregnskabet er det 20'de århundredes mest kvalificerede bidrag til økonomiinformation for økonomistyring af resultatcenter opdelte virksomheder idet det lægger økonomiansvaret på de rette skuldre - nemlig de personer i virksomhederne, der skal skabe de planlagte resultater.

Du-Pont pyramiden blev introduceret af Du-Pont koncernen i 1920 idet man havde manglet et værktøj til at belyse

  • salgets lønsomhed,
  • omkostningernes produktivitet og
  • den investerede kapitals effektivitet


Det er karakteristisk at denne model kun beskriver resultat- og aktivsiden i regnskabstermer. Financieringssiden behandles ikke. Financieringens omkostninger indgår derfor heller ikke i overskudsbegrebet.

På baggrund af rapporten - “Manual for Profit Planning - Washington D.C. 1950” - introducerede professor Palle Hansen det såkaldte “Bidragsregnskab” og den tilknyttede “Lønsomhedsmetode”, som med sine enkle regler for budget sammenstilling kom til at stå i modsætning til det traditionelle “Selvkostregnskab” med dets urealistiske fordelinger af omkostninger på omkostningsbærere, som tilslører overblikket over virksomhedens virkelige økonomistruktur.

I løbet af sidste 60 år udviklede professor Palle Hansen som sagt denne regnskabsmodel for økonomisk styring, som han kaldte 'Kapacitetsregnskabet' med dets enkle regler for budgetsammenstilling efter Lønsomhedsmetoden og dens karakteristiske nøgletal - Kapacitetsgrad og Afkastningsgrad.

 Det særlige ved denne model er at omkostninger defineres ud fra måden hvormed de disponeres og at aktiverne defineres ud fra den kapacitet, som de repræsenterer og hvormed de kan danne grundlag for skabelse af værditilvækst gennem produktions- og salgstransaktioner.

Tiden - fremtiden har ikke en værdi i sig selv. Lagervarerne, produktionsudstyret  eller de personlige talenter i sig selv heller ikke. Det er det som tiden og disse resourcer/kapaciteter kan bruges til, der giver dem deres værdi. De mange mulige kombinationer af anvendelse giver imidlertid ikke samme værditilvækst. Nogle kombinationer giver mere værdi end andre.

Det er karakteristisk at der til kapacitetsregnskabet derfor er knyttet en aktiv kapacitetskalender med definitioner af åbningstider, kapacitetsbeholdning og -belægning i tidsvinduer for 'strømkapaciteter' og beholdningsprofiler for 'beholdningskapaciter'. Det er her der ræssoneres og budgetteres forkert blandt de fleste for ikke at sige alle økonomer, der beskæftiger sig med økonomistyring i virksomheder med knaphedsfaktorer. Især i alternativ situationen kommer man til kort når der skal prioriteres imellem foreliggende muligheder med forskellige økonomiske konsekvenser i de retrograde differensbetragtninger og kalkulationer, som man ikke magter at overskue på det generaliseringsniveau hvorpå virksomhedens indtægtssektorer beskrives.

Det er således ved anvendelse som styringsværktøj at Lønsomhedsmetoden klart distancerer sig klart fra bogholderimæssig vanetænkning fordi den hviler på en realistisk forestilling af hvordan økonomien skabes i virksomhederne - mennesker skaber resultater.


En af Palle Hansen’s mange konklusioner er at man i virksomheden endvidere må gøre sig klart at

  • Ét er i budgetprocessen at tilstræbe den bedst mulige totale dækningsbidrags indtjening
  • Et andet er i udførelsesfasen at lægge ansvaret  for dette på de “rette skuldre”


Med kendskab til kapacitetsressourcer i forsyning, produktion, logistik, distribution, afsætning, promotion og/eller administration kan produktchefer, key account managers, salgschefer og sælgere - i samarbejde med økonomifolkene - finde frem til det optimale budget - hvilket kan betyde, at en produktchef må afstå fra at fremme salget af sin produktgruppe på trods af, at det evt. kunne lade sig gøre at sælge mere, idet det kan vise sig at være mere lønsomt for helheden at sælge mindre.

Ved at tilføje kapacitets dimension og markedssegmentering - de såkaldt sekundære resultatcentre (eller analyse/informations centre) sammen med begreberne særbestemte  og sambestemte kapacitetsomkostninger, lykkedes det Palle Hansen at beskrive et koncept, der kunne danne grundlag for programmering af et ultimative værktøj for økonomistyring i virksomheder med knaphedsfaktorer i et konkurrencemarked under delegerende ledelse med resultatcentre.

Kapacitetsregnskabet gør op med den misforståelse - at et resultatcenter skal kunne “hvile i sig selv” som mange siger - eller med ræssonementet fra den type som Palle Hansen kaldte “den to strengede boss”, der kun har to strenge at spille på - nemlig at alt salg er godt og omkostninger er skidt - og giver herved mulighed for at undgå  tabsgivende  beslutninger.

Med Kapacitetsregnskabet kan der gøres op med den ret almindelige tvangsforestilling med, at man kan kalkulere sig frem til salgspriser ved at lægge alle omkostninger sammen i en fordelingskalkulation og således finde frem til en "egenpris" som sælgeren mindst skal opnå. Salgspriser er noget der i et frit marked bestemmes af kunderne, konkurencen og kapacitetssituationen og er ikke noget man kan regne sig frem til i bogholderiet.

Dette arbejdskrævende regnearbejde med misvisende forkalkulationer samt det desværre ret almindelige, og ligeledes det overflødige og arbejdskrævende arbejde med efterkalkulationer, der stadig ses praktiseret i mange virksomheder kan eliminerer helt - med meget store besparelser til følge.

Denne slags fejltænkning, selvbedrag og uvaner er desværre ret almindelige i virksomhederne idet disse bevirker tilsløring at den virkelige lønsomhed som en slags  'dødens gardiner'  hindrer overblikket og tilslører de retrograde alternativopstillinger hvoraf nogle kombinationer i mange tilfælde er direkte tabsgivende inden de overhovedet besluttes. I de retrograde budgetsammenstillinger bakkes der op imod de mest lønsomme kombinationer set under en helhedsbetragtning.   

I Kapacitetsregnskabets forkalkuler medtages kun stykomkostningerne. Kapacitetsomkostninger fordeles ikke på objekter via aktivitetsnetværker med henblik på anvendelse som en slags udvidet forkalkulation, men relateres i forskellige opstillingsformer til valgte informationsindgange som sær- og/eller sambestemte [direkte eller indirekte] omkostninger. Dette sker ved hjælp af en inverteret kontoplan.

Sidst opdateret ( Sunday 10. March 2013 )
 
< Forrige   Næste >
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB