spacer.png, 0 kB

Økonomi skabes fremadrettet ved dispositioner her og nu under de begrænsninger, som virksomheden må leve med som følge af tidligere dispositioner og hvis virkninger stadig danner rammen for ledelsens handlefrihed, men som ledelsen fremadrettet gennem dens dispositioner i nærmeste fremtid vil kunne være istand til at kunne ændre på.

Få et fast greb om lønsomheds-ledelse med resultat-budgetter med Kapacitetsregnskabet  hvor ansvaret lægges på de rette skuldre og fremmer det motiverende og kreative samarbejde i ledergruppen.

 
EnglishArabicDanishFrenchGermanHindiPolishRussianSwedish

Business Manager

Click on > to start
^ bottom left to stop

Leadertools

Software

List All Products


Advanced Search
Download Area
Show Cart
Your Cart is currently empty.

Shopping Cart

Show Cart
Your Cart is currently empty.

spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Home
Lederskab og Kapacitetsplan PDF Udskriv E-mail
Saturday 16. June 2012

Koordinationsformer for ledelse i almindelighed

Ved koordination forstås samordning og samtidig afstemning mellem flere elementer i flere delsystemer, hvorved løsningsmængden begrænses i mindst et af delsystemernes afhængig af valgt løsningsmængde i et eller flere af de andre delsystemer. Koordination er et tema, som trænger sig på jo større en virksomhed bliver og jo flere delsystemer og enkelt elementer organisationen gennem tiden kommer til at bestå af bestå af. Det er klart at enhver organisation i løbet af en vis tid med organisk vækst med knopskydning ind imellem har behov for revision af ledelsesprocessen afhængig af delegering af opgaver og de dermed tilhørende resultatansvar.

Valg og justering af af koordinationsform ved aktivitetsstyringen i det enkelte tilfælde afhænger af følgende strukturmæssige faktorer, som hver især kan underopdeles yderligere: 

  • Aktivitetssammensætningens foranderlighed med hensyn til varepositioner
  • Sortimentsbredde og varers substitutionsgrad
  • Tidsmæssig relation mellem handlingernes enkeltled
  • Frihedsgrader ved kapaciteternes belægning
  • Reaktionatider ved forskellige leveranceformer
  • Reaktionstider for input leverancer
  • Produktionstider

Generelt sondres der imellem fire hovedformer for koordination, som udmærket kan optræde i forskellige delsystemer i samme virksomhed. Der tales om

  1. Simultankoordination med centraliseret samordning af resourcer og kapacitetsanvendelse
  2. Proceskoordination - Sekvensiel koordination eller Rækkefølgekoordination hvor handlingskæderne er fastlagte med stor grad af handlingsrepetition på detailniveau i virksomhederne.
  3. Periodekoordination med samordning af større mængder af ensartede handlingskæder.
  4. Enkeltsagskoordination hvor hver enkelt sag koordineres for sig
  5. Handlingsdaterede processer er ikke omfattet af nogen koordination men udføres efter behov og politik 

De nævnte koordinationsformer kan være kombinerede og I praksis ses følgende løsninger beskrevet i overskriftsform  relation til den ledelsesmæssige synsvinkel og afhængigt af virksomhedens fysiske layout som kan have flere grundlæggende former og kombinationer herimellem -

  • Positionslayout - Objektet for værditilvæksten befinder sig på et geografisk sted hvortil resourcer allokeres 
  • Linielayout - Objekterne strømmer gennem en afstemt proces og resultere i færdige produkter som output 
  • Funktionslayout - Proceslayout - Objekterne transporteres rundt geografisk gennem specialprocesserne

Derudover er der sprogmæssige og geografiske problemstillinger.

Af eksempler på løsninger i forholdet til den tidsmæssige fleksibilitet kan nævnes:

  • Ressourcer med Skiftehold - en planlægning af ressourcer med faste vagter for en nærmere defineret periode med tidshorisont.  Anvendes når aktivitet er jævn og når buffere kan samordnes ved rækkefølgekoordination - sekvensiel koordination. 

 

  • Statisk Planlægning - en planlægning af et fast antal af ressourcer og et fast antal projekter. Anvendes når aktivitet er jævn og når buffere kan samordnes ved rækkefølgekoordination - sekvensiel koordination. 

 

  • Periodevis planlægning - ved denne type planlægning bruges tilgængelige oplysninger til at planlægge og generere planer på periodisk basis med mulighed for senere justering af planen for skiftende forhold, forsinkelser, nye job i køen, osv., men i en fast cyklus. Den periodevise planlægning danner grundlag for udarbejdelse af resultatansvarliges samordnede budgetter og Key Performance Indicators for Scorecards. 

 

  • Handlingsdateret løbende detailplanlægning - for oprettelse af aftaler for imødekommelse af kunders behov for f.eks booking af Services. Dette kræver stadig identifikation af ledig kapacitet og den aktuelle belastning af f.eks hver teknisk medarbejder eller resource. Når bestillingen er gennemført, kan den så medgå i den samlede løbende detailplanlægning.  Anvendes når aktivitet er varierende og når buffere ikke kan samordnes ved rækkefølgekoordination uden at der opstår knaphed eller overproduktion - periodekoordination.  

 On-line tidsplaner

On-line detaljerede timeplaner

  on-line projek-overview med statuskoder

 

  • Dynamisk planlægning med løbende optimering - er en løbende optimeret planlægning i modsætning til den statiske/sekventielle og periodevise koordinationsform. Planlægningen matcher belastning af og behov for ressourcer tidsrelateret og ser på planlægning som et multi-dimensionalt problem med handlings parametre /variable, der er i konstant forandring eller/og som kan påvirkes gennem beslutninger om ændringer til sikring af at planen afspejler de nye prioriteter og foreliggende erkendelse.

 

  • Scorecard Intelligens - er business intelligence (BI) for opfølgning af langsigtede mål og analyse af afvigelser fra de planlagte plan-relaterede Key Performance Indicators (KPI'er).

 


'Key Performance Indikators' er et gammelt begreb som knytter sig til det man i 'gamle dage' kaldte gennemsnitsindikatorer, som er nøgletal beregnet ud fra et større talmateriale som gennemsnit eller forholdstal. Jeg har aldrig selv set nogen egentlig teori bortset fra den engelske forkortelse.
 
Lønsomhedsmetodens hovednøgletal er - afkastningsgrad, formuens omsætningshastighed, overskudsgrad, kapacitetsgrad og dækningsgrad (se Joe Bottler senere). Disse begreber kan yderligere detaljeres efter resultatsektorer(kundegrupper, varegrupper mm) i viksomheden alt efter hvilket ansvarsområde pågældende medarbejder varetager - dvs indholdet af den enkeltes Score Card eller mål, der er aftalt man arbejder henimod.

Det siger sig selv at definition af det tilgrundliggende talmateriale for beregning af disse nøgletal har den største betydning for deres anvendelighed i praksis. 

Megen tid går idag til spilde med dataindsamling, -bearbejdning og fejlfortolkning af afvigelser imellem mål og resultater under brug af såkaldt ABC Accounting


Og her er det at 'Kapacitetsregnskabet' kommer ind i billedet som et virkelighedsnært ledelsesværktøj til styring af fleksibilitet, produktivitet og likviditet med resultatanvar lagt på rette skuldre.

Leif Mønniche 

 

Note: - Business Manager indeholder alle disse typer af planlægning og tilrettelæggelse i én løsning

Sidst opdateret ( Thursday 09. February 2017 )
 
< Forrige   Næste >
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB