spacer.png, 0 kB

Økonomi skabes fremadrettet ved dispositioner her og nu under de begrænsninger, som virksomheden må leve med som følge af tidligere dispositioner og hvis virkninger stadig danner rammen for ledelsens handlefrihed, men som ledelsen fremadrettet gennem dens dispositioner i nærmeste fremtid vil kunne være istand til at kunne ændre på.

Få et fast greb om lønsomheds-ledelse med resultat-budgetter med Kapacitetsregnskabet  hvor ansvaret lægges på de rette skuldre og fremmer det motiverende og kreative samarbejde i ledergruppen.

 
EnglishArabicDanishFrenchGermanHindiPolishRussianSwedish

Business Manager

Click on > to start
^ bottom left to stop

Leadertools

Software

List All Products


Advanced Search
Download Area
Show Cart
Your Cart is currently empty.

Shopping Cart

Show Cart
Your Cart is currently empty.

spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Home
Daglig kapacitetsstyring PDF Udskriv E-mail
Sunday 06. July 2008

Kapacitets Regnskabet - leverer information til kapacitets prioriteringer i daglig styring

Kapacitetsbetragtninger ved samle- eller blande processer med ensartede varer i varigt sortiment med stationære diskontinuerte flowkapaciteter (kø-systemer) med faste kapacitetsrammer og diskontinuerte stykliste/receptdefinerede beholdningskapaciteter (lagerbeholdninger). Udleje af aktiver til kunder med tilhørende serviceydelser og vedligeholdelse i henhold til kontrakter.

Først beskrives detailplanlægningens natur i praksis. Dette for at illustrere kapacitetsbetragtningerne på det grundlæggende niveau hvor virkeligheden realiseres. Det forusættes at virksomheden betjener sig af et Materiale- og Produktionsstyrings- System (MPS) med styklister og operationslister for produktionens output. Derefter indplaceres ledelsens gøremål i budgetsituationen.

Detailplanlægningens opgave er at planlægge produktionens afvikling ud fra faktiske ordre. Ordrerne kan komme fra kunder, salg, lager eller grovplanen.

Ved planlægningen af, hvornår de enkelte ordrer skal produceres, er der mange hensyn at tage.

Er de nødvendige materialer på lager på det tidspunkt, hvor de skal bruges eller kan de skaffes inden?

Er der ledig kapacitet ved de produktionssteder, der skal udføre ordrens operationer, eller kan der skaffes ekstra kapacitet f.eks. ved lidt overtid og øget arbejdshastighed. Kan operationen udføres ved et andet produktionssted?

Hvis der er to ordrer og kun materiale til halvanden, hvad så? Og skal konsekvensen registrers til brug ved næste budgetrunde for dimensionering af lagerbuffer ?

Kan en allerede oprettet ordre vige for en ny ordre, hvis den ny ordre er særdeles vigtig ? Hvor vigtig skal den i så fald være? Og skal konsekvensen (dvs. det forsinkede dækningsbidrag fra den hovedordre, som varen indgår i eller den bøde som virksomheden kommer til at betale som følge af hovedordrens forsinkelse, eller summen af de dækningsbidrag som virksomheden mister ved at tabe selve kunden) registrers til brug ved næste budgetrunde for dimensionering af kapacitetsbuffer ?

Skal konsekvenserne af hasteordren videregives til ordregiveren så at han kan berolige kunden ?

Hvis en ordres leveringstidspunkt kendes, skal den så udføres senest muligt eller skal den udføres hurtigst og/eller sikrest muligt ?

Skal ordrerne grupperes efter f.eks. kørselsdistrikter/køreruter af hensyn til optimering af logistik kapacitet ? Det vil sige skal de producerede varer køres direkte ud i lastbiler i leveringsrækkefølge i henhold til en optimal ruteplan ? Og skal konsekvesen af en forkert rækkefølge registreres mhp næste budgetrunde når kapacitet skal dimensioneres for hhv produktion og logistik ?

For at styre alt dette er det nødvendigt, at der opstilles et eller flere mål og nogle præformulerede alternativer for detailpianlægningen, og så ud fra disse udarbejde en procedure for behandling af de indkommende faktiske ordrer.

Det er vanskeligt at opstille regler for alle tænkelige situationer. Men som et resultat af ledelsens gøremål ved periodebudgetteringen foreligger der ofte oplysninger vedrørende periodens foretrukne alternative kapacitetsleverandører med dertil hørende meromkostninger, oplysninger vedr. overtidstillæg som følge af variation af kapaciteten vha. overarbejde eller flerholdsskift.

Faktorerne og deres indflydelse er forskellige fra virksomhed til virksomhed. Alligevel kan der opstilles generelle regler for denne slags rutiniserede tilbagevendende opgaver.

Det drejer sig om:

-   placering af ordrer i en eksisterende produktionsplan

-   check og reservation af kapacitet til ordrer

-   check og reservation af materialer til ordrer

 

I det følgende beskrives hvert punkt for sig.

Placering af ordrer i eksisterende produktionsplan er en kompliceret opgave. Afviklingen af produktionen kan ske efter flere principper. De to mest almindelige er styring efter kø-princippet og/eller styring efter produktionsplan.

Styring efter kø-princippet vil sige, at ordrene prioriteres og afvikles i prioritetsrækkefølge ved de enkelte maskiner. De enkelte ordrer placeres ikke tidsmæssigt f.eks. på kalenderdage, men står i kø. Fordelen er, at det er meget nemmere at indlægge en hasteordre.

Styring efter en produktionsplan indebærer, at der laves en plan for afviklingen af ordrerne og deres operationer. De enkelte ordrer placeres tidsmæssigt f.eks. på kalenderdage eller uger. Ulempen er, at ved en hasteordre skal alle efterfølgende ordrer flyttes. Fordelen er, at et samlet overblik opnås, og at færdig-tidspunkt for de enkelte ordrer kan forudsiges. Planens troværdighed afhænger af, om de oplysninger planen bygger på, er realistiske.

De to principper kan kombineres. Dette er aktuelt, hvis antallet af hasteordrer er relativt lille. Der arbejdes med styring efter produktionsplan, men ved hasteordrer lægges disse blot oven i den eksisterende, og derved belastes maskin/produktionsgrupperne mere end planlagt. Ved selve afviklingen skal ordrerne/operatio-nerne afvikles efter starttidspunkterne, dvs. hasteordren kommer først, og resten må pænt vente. Ifølge planen vil det nu se ud som om selve afviklingen er bagud, men årsagen er, at produktionen or blevet belastet med mere, end den kunne klare.

Den tidsmæssige placering af ordren i den eksisterende produktionsplan kan ske med eller uden hensyn-tagen til kapaciteten på de enkelte maskin-/produktionsgrupper. Placeringen kan ske efter tre principper, forlæns-, baglæns- og nøglemaskinedatering. Forskellen ligger i, hvilket tidspunkt i ordrens afvikling, der skal overholdes, og ud fra dette tidspunkt kan alle øvrige tider bestemmes,

Forlæns datering bruges til ordrer, hvor ordrernes starttidspunkter er afgørende f.eks. hasteordre af ordre aftedt at grovplanlægningen, der opgiver sluttidspunktet for ordrerne.

Baglæns datering bruges til f.eks. en ordre, hvor leveringstidspunktet er afgørende. Leveringstidspunktet minus gennemløbstiden giver starttidspunktet, og dermed kan forlæns datering anvendes til baglæns datering.

Nøglemaskinedatering anvendes, hvis kapacitetsstyringen på nøglemaskinerne er afgørende. Ordrens starttidspunkt bestemmes som nøgleoperations-starttidspunktet minus gennemlebstiden for foranliggende operationer. Herved kan forlæns datering anvendes til nøglemaskinedatering.

De tre principper kan alle anvendes ved styring efter produktionsplan. Ved styring efter kø-princippet er kun forlæns datering anvendelig, idet kun ordrens starttidspunkt afhænger af ventetiden i køen ved hver maskin-/produktionsgruppe.

Den tidsmæssige placering af ordren er naturligvis også afhængig af, om der er ledig kapacitet og disponibel beholdning på tidspunktet.

Check og reservering af kapacitet benævnes også kapacitetsstyring.

Kapacitetsstyring er en af de vanskeligste opgaver i produktionsplanlægningen, og samtidig en at de vigtigste til styring af produktionen. Detaljeringsgraden, og om der skal kapacitetsstyres på detailplanlægningsniveau, eller det skal ske på finplanlægningsniveau, er beslutningerne, der nøje hænger sammen med grov- og finplanlægningens opgave.

Ved styring efter kø-princippet kan der "kun" foretages en grov kapacitetsstyring f.eks. pr. uge. Dette skyldes, at den tidsmæssige placering af operationerne ikke kan fastlægges med større nøjagtighed, f.eks. i en kalenderuge.

Ved styring efter produktionsplan kan alle operationers tidsmæssige placering fastlægges detaljeret, og grundlaget før en detaljeret kapacitetsstyring er til stede.

Mange virksomheder vælger at undlade kapacitetsstyring i detailplanlægningsfasen, nogle har kapacitetsstyring på nøglemaskine/produktions grupper og enkelte anvender kapacitetsstyring på alle maskin-/produktionsgrupper.

En nøglemaskine er en maskin-/produktionsgruppe, som er en produktionsflaskehals. Afhængig af ordrernes sammensætning kan forskellige maskin-/produktionsgrupper være flaskehalse. Ud fra kendskab til de forskellige "ordre-mix" udnævnes de nøglemaskiner, som kapacitetsstyringen skal koncentreres om.

I det efterfølgende behandles kun kapacitetsstyring på nøglemaskiner. Kapacitetsstyring på alle maskin-/produktionsgrupper kan opfattes som kapacitetsstyring på nøglemaskiner, hvor alle maskin-/produktions-grupper er nøglemaskiner.

Problemet i kapacitetsstyring er at finde ledig kapacitet på eller før det tidspunkt, hvor ordren skal udføres. Den fundne tid reserveres til ordren.

Eksempel på en kapacitetsstyringsprocedure med nøglemaskiner

For hver ordre:

                                         *

               Udregn operations- og gennemløbstiden i timer for den aktuelle ordrestørrelse.

                                         *

               Omregn operations-/gennemløbstiden til dage,

               udfra maskin-/produktionsgruppernes kapacitet pr.uge.

                                                                    *

               Ordren placeres i produktionsplanen ved forlæns-,

               eller baglæns datering, derved fastlægges ordrens

               og operationernes start- og færdigtidspunkter.

                                         +

               Den tidsrelaterede kapacitet på nøglemaskiner

               checkes. Er der ledig kapacitet til operationerne

               på ordren ?

                                        nej

                                         +

               Ordren rykkes til ledig kapacitet ved nøglernaskine

               i den tidsrelaterede kapacitetsplan. Ved nøglema-

               skinedatering fastlægges ordrens start og færdig-

               tidspunkt. Kan leveringstiden overholdes?               ja--

                                        nej

                                         *

               Skal andre ordrer omplaceres, således at der        nej, ordregiveren informeres -

               bliver ledig kapacitet på tidspunktet?

                                          ja

                                         *

               Den totale kapacitet i ugen checkes for ikke-nøgle-

               maskiner. Er der ledig kapacitet eller er der en         nej

               ny nøglemaskine?

                                        

                                                                    *

               Reserver kapaciteten på de enkelte maskin-/produk-

               tionsgrupper, både i den totale og den tidsrelaterede

               kapacitet.

                                                                    *

               Check og reservation af materiale beholdninger.

 

I proceduren checkes kun detaljeret på kalendertidsrelateret kapacitet for nøglemaskiner, mens ikke-nøglemaskiner kun checkes på ugens kapacitetsgrænse. Herved bliver arbejdet med kapacitetsstyringen reduceret væsentligt. Antallet af nøglemaskiner er normalt indskrænket til nogle få. Derfor vil planlæggeren hurtigt opnå et indblik i nøglemaskinerne, således at han ikke skal checke nøglemaskinerne for hvor ordre, men kan huske og fastlægge dem i hovedet. Dermed er arbejdet reduceret meget. For en sikkerheds skyld bør han dog altid checke, at ugens kapacitet ikke overskrides. Da hele filosofien i dette tilfælde bygger på nøglemaskiner, skal man være opmærksom på, at en ikke-nøglemaskine pludselig kan blive flaskehals.

Hvis det ikke opdages, kan planerne ikke realiseres, med mindre der foretages ressource-omrokeringer. Proceduren gør, at det er et overkommeligt arbejde at kapacitetsstyre.

Inden kapaciteten reserveres, skal disponibelt lager checkes, idet manglende materialer kan påvirke ordrens tidsmæssige placering.

Der er to lagerbeboldningstyper, den totale og den tidsrelaterede. Begge beholdningstyper kan anvendes ved check af disponibel lagerbeholdning.

Den totale disponible lagerbeholdning fremkommer ved at trække de totale reservationer fra det fysiske lager. I den totale disponible lagerbeholdning tages ikke bensyn til indleverancernes og reservationernes tidsmæssige placering. Fordelen er, at der kun skal checkes på et tal. Ulempen er, at reservationer til ordrer vil påvirke den disponible lagerbeholdning fra ordreoprettelsosdatoen. F.eks. vil materialer til en ordre med start om 3 måneder blive reserveret i 3 måneder i den totale beholdning.

Den tidsrelaterede lagerbeholdning tager højde for indleverancers og reservationers tidsmæssige placering, og er derfor den mest nøjagtige. Den er samtidig meget krævende, idet oplysninger om mindst hver uges eller dags lagerbeholdning skal haves og det bliver til mange tal. En anden mulighed er, ud fra oplysninger om hver indleverances og hver reservations tidsmæssige placering, at regne sig frem til den tidsrelaterede disponible lagerbeholdning.

For at gøre check af lager hurtigt, overkommeligt og præcist bør man anvende en procedure, der kombinerer check på de to lagerbeholdningstyper. Ved at anvende en procedure og lagerparametre er det muligt, hovedsagligt at checke på den totate disponible lagerbeholdning, og kun sjældent checke den tidsrelaterede lagerbeholdning. Et eksempel på en procedure, for check af den disponible lagerbeholdning for hver ordres varebehov, er vist her :

 

Eksempel på procedure til check af disponibel lagerbeholdning

For hver vare til en ordre.

                                                                                    ny vare

               Beregn behovet for varen i relation

               til ordrens størrelse.

 

                                         *

               Check behovet med den totale disponible

               lagerheholdning. Er der nok?                          ja

 

                                        nej

                                         *

               Er der forventede indleverancer,

               som totalt vil bringe disponibelt

               lager over nul?

                                                                                      nej

                                         ja

                                         *

               Check det tidarelaterede lager. Er varen

               på lager til forbrugstidspunktet?

 

                                        nej

                                         *

               Det er nødvendigt at bestille varen.

               Fastlæg leveringstidspunktet ud fra enten

               almindelige lagerparametre eller aktuelt

               behov.

 

               Er leveringstiden længere end fra nu og

               til varen skal bruges.                                   nej - bestil

                                         *

               Undersøg om der kan afgives en ekstraordinær

               bestilling                                                       ja - bestil

                                        nej

                                         *

               Tidligste leveringssdato fastlægges og ordren

               flyttes.                       Ordregiveren informeres.

 

 

I proceduren checkes først på totalt disponibelt lager. Hvis dette ikke dækker behovet, checkes der på, om der er indleverancer, og i givet fald checkes det tidsrelaterede lager.

Ellers afgives bestilling på varen. Hvis dette ikke er muligt, fastsættes tidligste leveringsdato, og ordren forsøges flyttet.

Fordelen ved proceduren er, at man oftest vil kunne nøjes med det totale disponible lager, og kun i få tilfæde det tidsrelaterede. Blot proceduren overholdes, er det fuldt tilstrækkeligt kun at checke det totale disponible lager. Det er specielt vigtigt, at der ikke disponeres over forventede indleverancer, for de er checket på de tidsrelaterede lagerbeholdninger. Yderligere skal bemærkes, at der ikke bør reserveres materialer til ordrer langt ud i fremtiden, da den totale disponible lagerbeholdning herved nedskrives en lang periode. Dette kan dog gøres, hvis de forventede indleverancer altid knytter sig til konkrete ordrer. Herved bliver totalt disponibelt lager altid lig de totale forventede indleverancer, og enhver ordre vil aflede en bestilling. Der bør dog kun bestilles, hvis der er negativ disponibel beholdning indenfor genanskaffelsestiden.

Hvis det er nødvendigt at bestille en underliggende vare, der er egenproduceret, skal der først oprettes en produktionsordre på den underliggende, for produktionen af topvaren kan realiseres. Produktionsordrer kan nemlig kun oprettes for en vare, dvs. en struktur, og for underliggende varer skal oprettes særskilte produktionsordrer. Årsagen er, at der ikke automatisk bør oprette ordrer på underliggende varer udenom planlæggeren. Men det er en smagsag, hvad man foretrækker.

I stedet kan der simuleres, hvilke behov en produktionsordre vil give for produktion af alle underliggende varer. Udfra denne simulering kan produktionsordrer så oprettes for hver vare. Princippet svarer lidt til nettobehovsnedbrydningen.

Verden ændres og periodisk med passende mellemrum er det ledelsens opgave som beslutningstager at vurdere resultater og især afvigelser fra  den daglige drift herunder reformulere mål, forudsætninger og beslutningsregler for medarbejderne. Her tænkes især på opdatering af regnegrundlaget - forkalkuler vedr. produktgruppernes stykomkostninger, forbrugsmængder, spild, svind, tidstab og kapacitetstræk dersom afvigelserne viser sig at være permanente og virksomme i fremtidige perioder. Når forkalkulerne indholder systematisk materialespild og tidstab er der grundlag for at formulere rationaliseringstiltag eller kapacitetside’er. Der skal her også peges på fordelene ved at registrere årsager til spild og tidstab. 

Den kloge ledelse anvender budgetter som ledelsesværktøj til at delegere organisationens kreative indsats på de forskellige områder. Dette sker som led i den periodiske budgettering eller ved budgettilføjelser hvis nye trusler eller muligheder skulle vise sig.

I budgetsituationen belægges kapaciteterne med sumtal for forretningsområdernes salgsbudgetter hen over budgetperiodens måneder under hensyn til lønsomme lagerdage. Ved kapacitetsbrist belægges kapaciteterne efter faldende kapacitetsgrad indtil kapaciteten er opbrugt. Alle kapaciteterne kan optræde som nøglekapaciteter, herunder tilgangsbegrænsede knaphedsråvarer - her defineret som beholdnings-kapaciteter.

 

Ruteplanlægning og optimering af extern transport samt datafangst til kapacitetsregnskabet

I den globaliserede økonomi med den opsplittede arbejdsdeling i fremstillingsledet og produktions processerne indtager logistikomkostningerne (transport, opbevaring, omladning, spild, forsikring, administration mm af rå- mellem- og færdigvarer) en stadig større del af de samlede kapacitets-omkostninger, dvs den del af omkostningerne som ledelsen disponerer for en periode ad gangen med kontrakter og i budgetter for hhv. at stille ressourcer til rådighed for kunder eller for som kunde at få stillet resourcerne til rådighed.

Mange virksomheder binder sig således i en periode fremover ved kontrakter, der skal overholdes og som ved misligeholdelse medfører økonomiske konsekvenser for begge parter - for sælgeren spildte omkostninger til overskudskapacitet og for køberen erstatningsbeløb for misligholdelse. En stor del af virksomhedens omkostninger bliver således disponeret som kapacitetsomkostninger i “Kapacitets Regnskabets” terminologi for en periode ad gangen og ligger således fast.

Kapacitets Regnskabet leverer beslutnings støtte for ruteplanlægningens  operationelle element for distribution af en virksomhedens ydelserer og er en integreret del af dette system. Kapacitets Regnskabets sondring mellem styk- og kapacitetsomkostninger træder her tydeligt frem i kalkulationerne for den enkelte tur såvel som for ugens, månedens og årets ture set som helhed. 

Ud over at levere kørselister til Pocket PC systemer med tilbagemelding fra vognene opsamles køreinformationer til brug ved dimensionering/allokering af kørselskapaciteten til budgetsituationen. Her kan overvejelserne omfatte nedprioritering af transportkrævende kunder eller beslutninger om køb/salg af bilpark eller outsourcing af transport eller dele deraf. Endvidere kan mix imellem mange små køretøjer og færre store optimeres.  

Ved den daglige kørsel hvor stort set alle omkostninger er kapacitetsomkostninger og fastlagt for budgetperioden (selv brændstof og chauførløn) med kontrakter (indtil de misligholdes) sikres tilbagemelding fra chaufører omkring forhold der kunne være bedre til næste budgetrunde samt impulser til sælgere eller administration om fordelagtig kundekontakt  pba hvad den enkelte chaufør observerer i marken og som kan være til nytte i firmaet. Selvfølgelig er det stokastiske element for brændstoffets literpris, den aktuelle chauførs timeløn, faktiske pris for en færgebilet hvis disse ikke er kontraktbestemte for en periode.    

Sidst opdateret ( Tuesday 09. July 2019 )
 
< Forrige   Nste >
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB