spacer.png, 0 kB

Økonomi skabes fremadrettet ved dispositioner her og nu under de begrænsninger, som virksomheden må leve med som følge af tidligere dispositioner og hvis virkninger stadig danner rammen for ledelsens handlefrihed, men som ledelsen fremadrettet gennem dens dispositioner i nærmeste fremtid vil kunne være istand til at kunne ændre på.

Få et fast greb om lønsomheds-ledelse med resultat-budgetter med Kapacitetsregnskabet  hvor ansvaret lægges på de rette skuldre og fremmer det motiverende og kreative samarbejde i ledergruppen.

 
EnglishArabicDanishFrenchGermanHindiPolishRussianSwedish

Business Manager

Click on > to start
^ bottom left to stop

Leadertools

Software

List All Products


Advanced Search
Download Area
Show Cart
Your Cart is currently empty.

Shopping Cart

Show Cart
Your Cart is currently empty.

spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Home
Fleksibilitet og Strategi PDF Udskriv E-mail
Wednesday 05. January 2011

Flexibilitet - evne til at imødegå forandring 

Teorier omkring fleksibilitet og strategi er ikke faktiske begreber ligesom matematiske beregninger og konklusioner med et absolut facit, derimod kan begreberne operationalisere ud fra flere overbevisninger. 

Der går megen tid til spilde med indsamling af data og analyse i regnskabsfunktionen til afvigelsesforklaringer mellem budgettet og realiserede tal. For ikke at tale om den tid der går med at læse og fortolke informationerne samt undgå de faldgruber og snublestene, som systematisk er omformuleret og karmufleret efter omkostningers forbrugsdefinition (Palle Hansen)


Disse teoretiske skoler spænder fra klassisk erhvervsøkonomi over institutionel teori til mere adfærdsbaseret teoridannelse. Endvidere har strategisfæren udviklet sig fra en mekanisk og lineær planlægning - det preskriptive perspektiv til en organisk og flerstrenget ledelsesfilosofi - det emergente perspektiv - med et assymetrisk diskret datagrundlag.

ImageDe præskriptive strategimodeller er i deres natur konvergente og kan derfor ikke forventes at bibringe organisationen helt nye innovative forretningsmuligheder. Implikationen af dette er, at man i sin afdækning af nye forretningsområder i markedet bør se ud over den nuværende situation. En virksomheds mulighedsrum kan f.eks defineres som:

Strategiske mulighedsspektrum = nuværende forretningsgrundlag + småforbedringer af dette + synlige nye forretninger + usynlige nye forretninger.

Dette giver tre måder at søge på:

1. Kundeværdi/kundebehov – afdækning af forretningsmuligheder fra de nuværende og synlige kunders behov og kundeværdier.
2. Markedsdynamik – afdækning af det kommende marked (foresight) via synlige ikke-kunder og forretningsområder.
3. Forretningskonceptinnovation – afdækning af forretninsgmuligheder ud fra organisationens kompetencer og organisationens struktur.

Når man skal til at afdække virkeligt innovative og nye forretningsområder afdækkes forretningsmuligheder i et udefra-og ind/indefra-og-ud perspektiv og med kreativ og lateral tænkning.

I denne forbindelse understreges betydning af kreativitet og lateral tænkning med sin ”challenge your assumptions and beliefs” omkring det strategiske hovedspørgsmål ”what business are we in?”.

Konkret foreslår jeg at man, lateralt, anvender de følgende fire taktikker til afdækning af nye forretningsmuligheder:

1. Ser proaktivt på spørgsmålet om ”what business are we in?” og forsøger at definere hvad svaret kunne være under andre omstændigheder, f.eks. under en række forskellige fremtidsscenarier eller ud fra andre perspektiver.
2. Redefinerer svaret på ”hvem”. Det vil sige, på samme måde som ovenfor, at finde en række alternative svar på hvem virksomhedens kunder er, og/eller hvem virksomhedens kunder kunne være, eller hvordan virksomheden burde betjene disse kunder.
3. Redefiner svaret på ”hvad”? Det vil sige, igen proaktivt, at finde nye svar på hvad der er virksomhedens værdiskabelse og dermed, hvad virksomheden i virkeligheden tilbyder til kunderne. Igen bør denne tankegang hjælpe med til at udvikle nye ydelser og produkter, der tilfredsstiller kunderne bedre end de nuværende.
4. Redefinerer svaret på ”hvordan”? Det vil sige, igen proaktivt, at stille spørgsmål ved den måde, hvorpå virksomheden leverer værdi til sine kunder og dermed til virksomhedens kernekompetencer. Og måske kan virksomheden, ved at anvende sine kernekompetencer anderledes finde nye forretningsmuligheder?

ImageMan må erkende, at der er forskel på afdækningen af nye forretningsmuligheder via småforbedringer i den nuværende forretning (playing the game better) og afgørende ændringer i og udvidelser af den nuværende forretning (playing the game differently):

Playing the game better

Playing the game differently

Fokus på virksomhedens nuværende forretningsgrundlag – kunder, ydelser og kompetencer

Forsøg at forbedre denne position

Midler til forbedring inkluderer restrukturering, reengineering, procesforbedring, kvalitetsledelse, selvledende medarbejdere etc.

Fokus på at identificere nye eller uudnyttede kundesegmenter, som organisationen kan henvende sig til.

Eller på identifikation af nye kundebehov som ingen konkurrenter tilfredsstiller.

Eller på identifikation af nye måder at producere, distribuere, sælge, udvikle eller levere organisationens ydelser på.

 

Ledelse med gennemslagskraft 

De fleste virksomheder kæmper med at overleve og burde egentlig ifølge evolutionslæren snart dreje nøglen om fordi de ikke formår at skelne væsentligt fra uvæsentligt økonomisk set. De har mildest talt været økonomiske ledelsesamatører i opgaven med at sikre virksomhedens fleksibilitet - evne til at gennemgå forandringer og diffuse strategier.  

De har haft en misforstået opfattelse af hvordan økonomi skabes og derfor har de ikke haft overblik over deres indtægtssektorers relative lønsomhed og har derfor overinvesteret i tabsgivende lånefinancieret overkapacitet, som ikke er nemt at slippe af med.

Endvidere har økonomi været betragtet som noget der udvikler sig som en funktion af at tiden går samtidig med at budgetter har været udført som venstrehåndsarbejde og ikke anvendt som ledelsesværktøj.

Resultatledelse med budgetter kan - grebet rigtigt an - være både lærerigt, lønsomt og sjovt. I disse tider er det et spørgsmål om din virksomhed kan overleve uden. Når jeg siger - grebet rigtigt an - er det fordi budgettering i de fleste virksomheder gribes forkert an som følge af misforstået modelopfattelse forårsaget af teoriforvirring på læreanstalterne - for dårlig teori må man konstatere

Ønsker du at rette op i din virksomhed - så er hjælpen nær. Som stort set den eneste nulevende kan jeg tilbyde dig en indføring i Kapacitetsregnskabet som budgetmodel således at ledelsesprocessen ikke blot er en overraskelsesproces efterfulgt af hovsaløsninger baseret på fremskrivning af historie tilsat lidt spredte omkostningsbesparelser og fyringsrunder med klip en hæl skær en tå her og at det hele på et tidspunkt kører skævt og i grøften.

Kapacitetsregnskabet er det eneste realistiske bud på et enkelt budgetværktøj som kan samle trådene og give overblik over foreliggende muligheder og idéer som dine kreative og positive medarbejdere formulerer som led i beslutningsprocessen

Med Kapacitetsregnskabet placerer du resultatansvaret på de rette skuldre, skærer igennem teoriforvirring fra bogholdere og administratorer og gør beslutningsprocessen til et inspirerende teamwork

Det er sjovt og engagerende at gå på arbejde med kapacitetsmodellen uanset hvilken rolle man spiller i hierakiet

Din organisation er igennem årene måske blevet bredere og fladere samtidig med at mange af de mandskabskrævende opgaver er blevet forenklet igennem indførelse af bla IT

Men med hensyn til selve den opgave det er at formulere mål på længere sigt end resten af organisationen - er du dog stadig initiativ- og beslutningstager

Den vigtigste opgave som chef er stadig, at inspirere organisationen til at præstere det bedst mulige indenfor de rammer I giver dem at arbejde med - det vi i daglig tale kalder for virksomhedens kapacitet

Stil Jer selv spørgsmålet - engagerer vi vore folk og tilbyder vi dem de nødvendige rammer til at de kan yde deres absolut bedste - set som en helhed for virksomheden ?

I vil sikkert være enige med mig i, at emner som formulering af alternativer, lønsomhedsvurdering og valg imellem disse er sjældne opgaver i Jeres virksomhed fordi opgaven virker uoverkommelig og krævende

Overvej derfor at blive hjulpet i vej med det bedste resultatværktøj - Kapacitetsregnskabet iflg. professor Palle Hansen - et it-system som sømløst kan integreres med markedets førende ERP-systemer. Tidens hotteste løsning er som sagt en sammenkobling med det SaaS baserede økonomisystem e-conomics, som kører på Internettet. Dette er simpelthen et historisk toppunkt rent økonomistyringsmæssigt.

Kapacitetsregnskabet bygger på den indiskutable realitet, at en virksomhed - anskuet helt fundamentalt - fungerer som en »kapacitetsudnyttelsesmaskine« - sådan at forstå, at der, for at kunne indstyre det påkrævede dækningsbidrag, først må opofres to typer kapacitetsressourcer.

Den ene slags kapacitetsforbrug kan man kalde driftskapacitet. Den består i hovedsagen af de i virksomheden arbejdende menneskelige og maskinelle ressourcer. Den anden type kapacitet er kapitalkapaciteten d.v.s. de penge, der må investeres i f.eks. lagre og debitorer for at dækningsbidragsindstyringen kan finde sted.

Vil man - i analyser - indfange de til enhver tid eksisterende tilpasningsmuligheder (for indtjening af større dækningsbidrag eller for at kunne tilstoppe eksisterende tabskilder) kommer man ikke uden om at opbygge analyserne på denne kapacitetsudnyttelsesmodel.

Den vil kunne producere analyser, der virkelighedsnært afspejler indtægtssektorernes relative lønsomhed - specielt illustreret i de to hovednøgletal : kapacitetsgraden og afkastningsgraden.

Kapacitetsgraden afspejler forholdet mellem indtjent dækningsbidrag pr. indtægtssektor og opofret driftskapacitet (f.eks. dækningsbidrag pr. maskintime for hver varegruppe; dækningsbidrag pr. opofret sælgertime pr. kunde resp. kundegruppe eller dækningsbidrag pr. m2 for hver salgsafdeling i et varehus).

Afkastningsgraden derimod afspejler dækningsbidragsindtjeningen i respektive indtægtssektorer pr. investeret kapitalkrone (altså procent-afkastet af kapital investeret i respektive varegrupper, kundegrupper, filialer, divisioner og andre typer indtægtssektorer).

Det skulle ikke være nødvendigt at gå mere i detailler med kapacitetsregnskabets grundidé for at dokumentere, at man med denne kapacitetsudnyttelses-information og de nævnte nøgletal lige præcis har det realistiske, forenklede økonomiværktøj, der er brug for i fleksibilitetsstyringen.

Ved nogle møder og i praktisk hverdag kan vi forbedre resultaterne i din virksomhed - samtidig med at det bliver både lettere, sjovere og mere udfordrende at gå på arbejde - både for dig selv og dine folk.

 

Sidst opdateret ( Saturday 07. January 2012 )
 
< Forrige   Næste >
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB