spacer.png, 0 kB

Der er er mange penge at hente ved at tage Kapacitetsregnskabet i fleksibilitetsstyringens tjeneste - fordi det giver sikker vejledning om, hvor de ikke udnyttede indtjeningsmuligheder befinder sig, og hvor de saneringsmodne tabskilder skjuler sig.

Få et fast greb om ledelse med resultatbudgetter opbygget efter Kapacitetsregnskabs modellen, hvor ansvaret lægges på de rette skuldre og fremmer det motiverende og kreative samarbejde i ledergruppen.


 
EnglishArabicDanishFrenchGermanHindiPolishRussianSwedish

Business Manager

Click on > to start
^ bottom left to stop

Leadertools

Software

List All Products


Advanced Search
Download Area
Show Cart
Your Cart is currently empty.

Shopping Cart

Show Cart
Your Cart is currently empty.

spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Home
Resultatledelse med kapacitetsregnskabet PDF Udskriv E-mail
Friday 10. September 2010

Joe Bottler's Mineralvandsfabrik 

I Kapacitetsregnskabet er der model- og erkendelses mæssigt etableret en afgrænset men realistisk informationsmængde indenfor de bestående rammer for virksomheden betragtet som en kapacitets maskine for generering af dækningsbidrag med et assymetrisk økonomifokus, en enkel og logisk rækkefølge i ledelsesprocessen.

Det der adskiller Kapacitetsregnskabet fra alle andre slags regnskaber er en erkendelse af at:

...Konfrontation af opnåede resultater med planlagte (kontrol) giver hurtig og tydelig vejledning om fejl og mangler i gennemførelsen af forretningspolitikken og afslører eventuelt manglende realisme i analyser og planlægning ... (Palle Hansen)

  • en stor del af kapacitets omkostningerne hidrører fra aktiviteter og indtægtssektorer der først bliver aktive i senere perioder og ikke hidrører fra driften i budgetperioden og dennes lønsomheds-optimering i forhold til drifts-kapaciteten. 
  • en stor del af kapacitets omkostningerne hidrører fra fælles omkostninger ved hvilke der ikke kan konstateres sammenhæng med periodens afsætning og dermed dækningsbidrags givende aktiviteter ved direkte måling - de sam-bestemte indirekte kapacitets-omkostninger
  • en del af kapacitets-omkostningerne er afholdt med henblik på skabelse af ydelser ved hvilke det er muligt ved direkte måling, at konstatere sammenhæng imellem kapacitets træk og der deraf afledede indtjente dækningsbidrag - de sam-bestemte direkte kapacitets-omkostninger
  • en del af kapacitets omkostningerne opofres med henblik på dækningsbidrags givende aktiviteter indenfor et enkelt primært eller sekundær indtægtssektor - Særbestemte (assigned) kapacitets-omkostninger - som vil kunne falde bort ved nedlæggelse af pågældende sektor - alternativt komme-til modsat betragtet. 
  • kun en vis begrænset del af omkostningerne disponeres med henblik på at blive opofret i selve salgs transaktionen - styk-omkostningerne.
  • og endelig at virksomhedens knapheds faktorer - kapaciteterne - indgår i prioritering af deres anvendelse - f.eks fabriks kalender og beholdnings profiler for knapheds varer.

Under disse enkle betragtninger er det en logisk slutning, at enhver form for fordeling af omkostninger vil skævvride og derved ødelægge vurderinger, sammenligninger, differens-kalkulationer og valg imellem mulige kapacitets betingede eller naturgivne alternativer (opportunity costs) og således gøre selve resultatbudgetteringen af salgsmix  til en skinproces - fordi selve  regnegrundlaget ikke er afstemt i forhold til disponeringsenheder og -periode.

Resultatansvaret bliver diffust og kan derfor ikke placeres på rette skuldre disponeringsmæssigt set. Budgetkontrol bliver også meningsløs med hensyn til at kunne lære af budget afvigelser. Ja det bliver nærmest en overraskelses- og bortforklaringsproces, for ikke at tale om at aktuelle tabskilder ikke afsløres. 

Kapacitetsregnskabet er på alle områder aldeles unikt og distancerer sig fra alle andre budgetværktøjer på markedet.

Du-Pont pyramiden 

Du-pont pyramiden blev introduceret af Du-Pont koncernen i 1920 idet man havde manglet et værktøj til at belyse

  • salgets lønsomhed,
  • omkostningernes produktivitet og den 
  • investerede kapitals effektivitet 

    Det er karakteristisk at denne model kun beskriver resultat- og aktivsiden i regnskabstermer. Financieringssiden behandles ikke. Financieringens omkostninger indgår derfor heller ikke i overskudsbegrebet.

    På baggrund af rapporten - “Manual for Profit Planning - Washington D.C. 1950” - introducerede professor Palle Hansen det såkaldte “Bidragsregnskab” og den tilknyttede “Lønsomhedsmetode”, som med sine enkle regler for budget sammenstilling kom til at stå i modsætning til det traditionelle “Selvkostregnskab” med dets urealistiske fordelinger af omkostninger på omkostningsbærere, som tilslører overblikket over virksomhedens virkelige økonomistruktur.

    I løbet af sidste 60 år udviklede professor Palle Hansen som sagt denne regnskabsmodel for økonomisk styring, som han kaldte 'Kapacitetsregnskabet' med dets enkle regler for budgetsammenstilling efter Lønsomhedsmetoden og dens karakteristiske nøgletal - Kapacitetsgrad og Afkastningsgrad.

    Det særlige ved denne model er at omkostninger defineres ud fra måden hvormed de disponeres og at aktiverne defineres ud fra den kapacitet, som de repræsenterer og hvormed de kan danne grundlag for skabelse af værditilvækst gennem produktions- og salgstransaktioner.

    Tiden - fremtiden har ikke en værdi i sig selv. Lagervarerne, produktionsudstyret eller de personlige talenter i sig selv heller ikke. Det er det som tiden og disse resourcer/kapaciteter kan bruges til, der giver dem deres værdi. De mange mulige kombinationer af anvendelse giver imidlertid ikke samme værditilvækst. Nogle kombinationer giver mere værdi end andre.

    Det er karakteristisk at der til kapacitetsregnskabet derfor er knyttet en aktiv kapacitetskalender med definitioner af åbningstider, kapacitetsbeholdning og -belægning i tidsvinduer for 'strømkapaciteter' og beholdningsprofiler for 'beholdningskapaciter'. Det er her der ræssoneres og budgetteres forkert blandt de fleste for ikke at sige alle økonomer, der beskæftiger sig med økonomistyring i virksomheder med knaphedsfaktorer. Især i alternativ situationen kommer man til kort når der skal prioriteres imellem foreliggende muligheder med forskellige økonomiske konsekvenser i de retrograde differensbetragtninger og kalkulationer, som man ikke magter at overskue på det generaliseringsniveau hvorpå virksomhedens indtægtssektorer beskrives.

    Det er således ved anvendelse som styringsværktøj at Lønsomhedsmetoden klart distancerer sig klart fra bogholderimæssig vanetænkning fordi den hviler på en realistisk forestilling af hvordan økonomien skabes i virksomhederne - mennesker skaber resultater.
Sidst opdateret ( Tuesday 10. September 2013 )
 
Næste >
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB